247 – Em <a href="https://www.estadao.com.br/economia/negocios/entrevista-john-rodgerson-presidente-da-azul-dividas/">entrevista</a> concedida ao jornal Estado de S. Paulo, o presidente da Azul Linhas Aéreas, John Rodgerson, apresentou uma narrativa que responsabiliza fatores externos pela delicada situação financeira da companhia. Apesar do endividamento de R$ 34,6 bilhões e da recente entrada no processo de recuperação judicial nos Estados Unidos (o chamado Chapter 11), o executivo evitou mencionar os principais erros de gestão que contribuíram para a deterioração financeira da empresa.
Entre os fatores citados por Rodgerson como determinantes da crise estão os impactos da pandemia de Covid-19, o aumento exponencial dos juros – que saltaram de R$ 160 milhões para R$ 1,6 bilhão ao ano –, a desvalorização cambial, a escassez global de peças e motores e os prejuízos causados pela enchente em Porto Alegre. O CEO ainda culpou a instabilidade econômica mundial, em especial as políticas do presidente dos Estados Unidos, Donald Trump, como obstáculo para a captação de recursos via mercado de ações.
“Pagava R$ 160 milhões em juros ao ano; agora pago R$ 1,6 bilhão”, afirmou Rodgerson ao justificar o pedido de proteção judicial contra credores. “Estava no meio da guerra de tarifas do Trump. Mas tentamos”, disse ao comentar o fracasso da oferta pública de ações da Azul.
Erros de gestão não reconhecidos agravam desconfiança no mercado
No entanto, fontes do setor e análises independentes apontam que os reais motivos da crise da Azul vão muito além dos eventos externos destacados por Rodgerson. O principal deles foi a decisão estratégica de preservar a participação acionária do fundador David Neeleman a qualquer custo – mesmo que isso tenha implicado a deterioração do balanço da empresa. A prioridade pelo controle impediu soluções mais sustentáveis, como uma capitalização robusta que diluísse os sócios controladores.
Outro erro grave foi o atraso no pedido de recuperação judicial, enquanto concorrentes como Gol e LATAM já avançavam em suas respectivas reestruturações. A decisão custou caro: a dívida da Azul praticamente dobrou no primeiro trimestre de 2025, alcançando os R$ 35 bilhões. Em vez de agir com celeridade, a Azul apostou em discursos excessivamente otimistas e em estratégias de bastidores.
Fracasso em captação e manobras midiáticas falharam
A tentativa de levantar R$ 4,1 bilhões com a oferta pública de ações em 2024 resultou em frustração: apenas R$ 1,6 bilhão foi captado. Rodgerson culpou a “guerra comercial de Trump” pela debandada dos investidores, ignorando o fato de que o mercado já demonstrava desconfiança crescente diante da falta de transparência da gestão e da performance operacional em queda. A comunicação otimista em excesso, sem respaldo nos números, contribuiu para o fiasco.
Paralelamente, a companhia tentou influenciar o noticiário econômico com especulações sobre uma possível fusão com a LATAM e depois com a Gol. Hoje, o objetivo dessas informações fica evidente: atrasar os processos de reestruturação dos concorrentes e valorizar artificialmente as ações da Azul. A tática falhou.
Aposta no lobby político e uso de recursos públicos também decepcionaram
A Azul também apostou fortemente no apoio político em Brasília. Em abril de 2024, Rodgerson apareceu ao lado do presidente Lula em evento da Embraer, sinalizando proximidade institucional. Em janeiro de 2025, a empresa obteve perdão bilionário de dívidas com a União – especialmente relacionadas a taxas de navegação devidas ao Decea. Além disso, recebeu US$ 200 milhões do Fundo Garantidor de Exportações (FGE), mas a maior parte dos recursos esperados, cerca de R$ 3,2 bilhões, depende do andamento do Chapter 11.
Nem mesmo essa injeção de recursos públicos impediu a deterioração do caixa, o corte de rotas e o desgaste com consumidores. Rodgerson admitiu ter enviado uma carta de desculpas aos clientes, após sucessivos cancelamentos de voos e queda na qualidade dos serviços.
“Eu falei que não estava entregando o melhor produto para meus clientes. Eu pedi desculpas. Mandei uma carta a eles”, disse o CEO. Ele ainda prometeu: “Vamos crescer menos, 3% ou 4% ao ano, mas vamos sair mais fortes”.
Discurso oficial esconde responsabilidade da administração
A entrevista de John Rodgerson ao Estadão foi uma tentativa de reposicionar a imagem da Azul em meio à reestruturação judicial. No entanto, ao omitir falhas claras da gestão, como a priorização do controle acionário, o atraso no Chapter 11, o uso político de rumores e a dependência de favores estatais, o executivo deixa de oferecer ao mercado a clareza necessária para restabelecer a confiança.
Mais do que enfrentar os efeitos externos, o verdadeiro desafio da Azul parece ser encarar seus próprios erros. A reconstrução de sua credibilidade exigirá mais do que otimismo: será preciso transparência, responsabilidade e um plano de negócios que vá além das desculpas.

Redação Brasil 247

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Economia

Em entrevista, CEO da Azul omite as razões que causaram a crise da empresa aérea

247 - O executivo norte-americano John Rodgerson, CEO da Azul Linhas Aéreas, enviou cartas para quase 1 milhão de passageiros que foram prejudicados por atrasos, cancelamentos ou outros problemas nos serviços da empresa no ano passado.&nbsp;
“Tenho de pedir perdão porque admito que podia ter feito melhor”, afirmou Rodgerson, homem de confiança do fundador David Neeleman em entrevista exclusiva ao <a href="https://brazileconomy.com.br/2025/04/o-ceo-da-azul-esta-pedindo-perdao-aos-clientes-e-ele-tem-fortes-motivos-para-isso/">Brazil Economy</a>, na sede da companhia em Barueri (SP).&nbsp;
De acordo com CEO, a restauração da confiança dos clientes não passa apenas pelo pedido de desculpas. Após reestruturar um passivo de R$ 14 bilhões e eliminar R$ 11 bilhões em dívidas, a Azul captou R$ 3,1 bilhões em dinheiro novo.&nbsp;
“Reconheço que 2024 foi um ano desafiador para nós, da Azul. Tivemos vários obstáculos ao mesmo tempo, desde problemas de fornecimento de aeronaves e recebimento de motores até dificuldades com o gerenciamento de horários de voos, cancelamentos e outros transtornos”, disse Rodgerson.
No Brasil, a campanha pretende incentivar o turismo interno, com foco em mostrar as belezas nacionais e conectar diferentes regiões. “O Brasil tem várias cidades incríveis, as paisagens mais bonitas, as praias mais lindas do mundo… E muitos brasileiros ainda não conhecem”, destacou Rodgerson.
A empresa informou que está expandindo sua malha aérea, com foco em cidades do interior e destinos menos convencionais. A companhia investirá R$ 4 bilhões em novos aviões e, por consequência, aumentar sua capacidade em 10% este ano.&nbsp;
Com uma frota de mais de 200 aeronaves, a empresa consegue cobrir todas as regiões brasileiras. Atualmente, a Azul voa para mais de 150 destinos, mas consegue voar em 100 deles. A empresa também é a maior operadora dos jatos modelo E195-E2, de última geração da brasileira Embraer. Com a chegada do primeiro E2, a Azul já soma 31 aviões E195-E2 em sua frota.
<h2>Mais estatísticas</h2>
No ano passado, a Azul teve uma receita líquida de R$ 19,5 bilhões, um recorde histórico, alta de 4,4% no comparativo com 2023. No quarto trimestre de 2024, o lucro operacional, ou Ebitda (lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização), atingiu R$ 1,95 bilhão, aumento de 18% em relação aos três meses anteriores e 33% acima do verificado no mesmo período de 2023.
A receita de carga e outros serviços totalizou R$ 401,2 milhões, 9,9% acima do mesmo período de 2023. A receita de carga internacional subiu 54% na mesma base de comparação.
A Azul também reforçou as operações internacionais da Azul. Neste ano, a companhia passou a operar voos diretos para Curaçao (Caribe), Madri (Espanha), Montevidéu (Uruguai), e Mendoza e Bariloche (Argentina).&nbsp;
<h2>Gol</h2>
A empresa negocia uma eventual fusão com a rival Gol. Se o negócio for concretizado, a nova companhia deterá cerca de 60% do mercado de voos domésticos. O Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) analisará o caso em 2026.
“Essa união seria boa para todos os lados. Quem critica a fusão, com o argumento de concentração de mercado, não entende nada de aviação. O país precisa ter uma companhia forte, com maior conectividade e melhores preços para os consumidores”, afirmou Rodgerson.&nbsp;
“A Latam tem 68% do mercado no Peru, a Avianca tem 58% na Colômbia, a Air Canada tem 55% no Canadá, e a British Airways e a Lufthansa têm mais de 50% no Reino Unido e na Alemanha. Ninguém reclama deles lá.”

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